查尔斯·汉迪，曾在《第二曲线》中写路，“任何企业的发展都有一个性命周期，从萌芽、造就、成长、成就、巅峰和衰退期，殒命是每个企业的宿命，想要脱节这种宿命，就必要不休地找到第二增长曲线
。”

事实证明，每个企业和组织一样，都有着一个诞生、成长、成熟、衰败、殒命的周期
。想要逾越这个周期，就必要找到第二曲线，获得持续性增长
。

不然，任何企业的发展都是：形如逆水行舟，不进则退
。

对于幼我来说也是，只有在自己的职业生涯中不休突破、拓展自己的眼界、能力天堑，你的人生能力越走越坦荡，价值和财富才会越累越多
。

“不谋全局者，不及谋一域；不谋万世者，不及谋一时”！

那么，什么样的企业适合做第二曲线？

首先，草创型企业注定是不适合思考第二曲线的
Ｋ伎嫉诙曲线的企业，肯定是第一曲线做到极致，还想要基业长青的企业，好比阿里，定下102年企业的愿景；再好比华为，贝壳等
。

这些大企业思考的不是面前的一时幼利，思考的肯定是持久主义和基业长青
。

想要做百年企业，往往他们的决策城市萦绕难而正确的事，好比华为钻研芯片技术，贝壳将互联网引入中介服务，淘宝让全国没有难做的生意
。

我们都知路，第二曲线并不好找，市面上成功的公司不多，能基业长青的企业，更是百里挑一
。

从电贸易务横跨到金融和云业务的阿里，从今日头条跃迁到抖音的字节跳动，从做亚马逊店铺到自建平台的SHEIN，哪一个不是破茧成蝶、浴血奋战出来的？

任何一个企业在性命周期中，都不成能无限增长，肯定会遇到一个极限点，只有突破这个极限点，能力实现持续性增长
。

就像张瑞敏说的，“他杀是裁减，自杀是沉生
。”不想被时期裁减，唯有自我突破这一条路
。

但落到实处，企业第二曲线到底怎么找？基于什么判断，寻找第二曲线？

让我们看看，那些成功的企业是怎么做的？

重要有两个蹊径去实现：一方面是从表部视角，解决行业性难题
。

好比SHEIN，就大幅度解决了服装行业的痛点：库存
。它以数字化买通供需两侧，先卖图片、再产衣服，以幼单快返的方式，一年实现营收2000亿，远远超过安踏的500亿
。

另一种方式，就是从内部视角，从企业的主题能力启程
。

好比余承东做的手机消费业务，就是华为的第二曲线
。从前，华为做通讯运营商，堆集了好多通讯行业的专利，以及对这个行业的理解，从2B业务延长到2C业务，顺势推出手机业务就很容易
。

所以，第二曲线不是提倡无关的多元化创新，而是萦绕主交易务的高低游做延展
。

1.认知不够，就不敢对峙第二曲线

字节跳动在做抖音前，已经基于个性化推荐，做出了爆款平台今日头条
。

随后，字节CEO张楠发现，每天好多人喜欢在头条上看视频，就跟张一鸣建议，“我们要不要也做一个视频平台？”

嗅觉敏感的张一鸣，很快就在内部孵化出火山、西瓜和抖音三款产品：西瓜视频对标YouTube；抖音对标Musical.ly；火山对标快手，三管齐下，砸上巨资
。

然而三个产品前九个月的数据都极度糟糕，在这个连腾讯城市犹豫的时刻，张一鸣为什么力排多议，选择对峙下去？

由于在张一鸣看来，视频用户的增长快率显著高于图文，“逻辑上正确的事件肯定是对的，何况还有别人已经验证过了，我们数据差是我们自己没做好
。”

最后，从内部用户需要启程，字节不仅急剧找到了第二曲线，还做出了万亿GMV的电商巨头抖音
。

所以，认知是因，创新是果
。能否敏感的觉察到新趋向、新变动，思虑性质很关键
。想要创新，底子步骤是认知升级
。

2.到了增长极限，再开启第二曲线

我们在启发第二曲线前，先要问自己一个问题：真的到了增长极限吗？

好多时辰，企业思考做第二曲线，往往分辨不明显：到底是遇到了业务瓶颈？还是到了自己的增长极限？

分辨不明显，就起头做第二曲线，要么是逃避式选择；要么是看到了新风口，别人赢利，自己心动眼红，感触机不成失，也想去分一杯羹
。

那么，若何确定是不是到了增长极限？

就好比开车没油时，再加快会有风险，不加油就熄火了
。这个时辰，就是汽车的增长极限
。企业也是如此，当达到增长极限时，企业再不“加油”就会死掉
。

然而，让人苦恼的是：汽车没有油，仪表盘上的油表会亮起报警灯，提醒司机；但企业经营没有明确的仪表盘，来提醒你
。

但其实，在企业发展过程中，会有这么一个“预警”时刻，必要你用科学的步骤去鉴别它
。这个步骤，我们能够用加强反馈和调节反馈来判断
。

大无数时辰，我们能够通过正向的加强反馈，实现急剧见效
。

企业经营也是如此，好比从0起头做一项新业务，通过调整产品系统、换市场打法、降低成本等一系列伎俩，通过加强反馈和调节反馈获得持续性增长
。

但当你试过各类法子，都无法再实现高效增长，这注明原有的加强步骤已经不能见效了，企业或幼我遇到了增长极限，这个时辰，就注明你该转型或者寻找第二曲线了
。

所以，当第一曲线都没有做透，去思考第二曲线，往往会造成逐利和短视
。

俗话说，饭要一口一口吃，路要一步一步走
。

什么时辰做第二曲线？回覆之前，你肯定要先问自己几个问题：第一业务市场占有率几多？与竞争敌手比，真的没有上升空间了吗？

这些问题至少占一样，我们再来思考第二曲线
。

3.想创新，就不能太看沉了局

打造第二曲线，是一个系统性工程，它涉及到战术、组织、人才、文化等多沉成分
。

无论是沉新搭团队、定指标、做规划，还是盘人才、拿了局，无疑都是极度艰巨的过程，极其考验企业辅导者和团队的心智力量
。

在成功打造第二曲线时，必然要面对一个极度艰巨的“破局点”下滑时期
。

“第二曲线”的理论指出：第二曲线在初始阶段是降落的
。

在企衣凤这意味着削减员工数量和治理用度，进行组织架构沉组，甚至往往会涉及高管人员的更迭，而最为疾苦的是烧毁正本珍视的产品和市场
。

这个“破局点”下滑期，能够理解为延长效应
。

而能援手一个企业走过“破局点”的关键时期的，只有倔强的企业文化
。这种文化，就蕴含对新项目试错、拿了局的耐心和包涵度
。

就像聚美优品刚上市时，首创团队都感触出格高慢，由于他们是最年轻的创业者，可能在最糟糕的功夫点进入电商，还做得那么好，景致无限
。

但回过甚看，仅十年，他们已经淡出了人们的视野
。

曾有人问过他们的高管：为什么上市之后会造成这样？他说，其实他们并不是没有防患未然，或者晴天建屋顶，而是过于使劲去做，却加快了企业走下坡路
。

在很长一段功夫，聚美优品都在不休创新，由于他们感知到了风险，让整个团队绷得出格紧，一个月要出2-3个新方向，两个月就要尝试新突破
。

但对新方向、新项目，却没有足够的试错耐心和包涵度，导致正本士气高昂的团队，变得严重、疲乏，最后活生生拖成了遗憾
。

所以，想创新、想成长，就不能只看沉了局，不注沉创新业务难度，几次试错后没了局、没成就，老板就逐步起头失去了耐心
。

过度施压和问责，导致团队越干越没信念，最后人都走了，项目也不了了之
。

面对寻找第二曲线中的各类问题，都必要仔细拆解、幼心求证，正确归因能力找到正确的解决步骤
。

1.文化没活力，就别想创新

一个有活力、有创造力的团队，总能自己长出创新性人才
。

终于，人对了，事能力成
。

试想一下，若是你地点的公司，时时万籁俱寂，各人都是按部就班、默默工作；工位上，各人只敢幼声互换、窃窃密语；会议会商时，也总是辅导一幼我在说，其他人都是随声拥戴，没态度、没见解，开会像走过场
。

这样的环境，试问怎么可能成为富有活力和创造力的组织呢？

相反，那些盛开、元气满满的公司，每幼我都洋溢着周到，充斥活力
。

开会时，各人都在踊跃、积极地讲话，甚至时时为了一个业务问题，争论不休，最后必要辅导协调、喊停
。

对比之下，第二种公司是不是更可能涌现出新点子、新设法，更富有创造力？

好比，鸡肉供给商圣农，一向都是肯德基、麦当劳、德克士、汉堡王等快餐品牌的供给商
。作为B端业务老迈，随着互联网电商、直播等盈利的到来，让一向处于幕后的原资料供给商，有了更多触达C端消费者的渠路机遇，因而圣农起头推出可加热快食的半制品
。

为了做好C端业务，更切合年轻群体的消费观和审美，圣农将产品团队全数换成了90后，让他们来掌管产品设计和包装格局
。

有意思的是，他们每次开会会商，会严禁总裁措辞，充分放权，让年轻人做决策
。

每次会议，各人都是积极讲话，充分探求，甚至为了一个细节争得面红耳赤
。但了局却意表的好，产品已经推出，在市面上大受迎接
。

过后，圣农CEO暗示，“真的要做刷新，做创新的时辰，能克服治理者‘感触我们总是对的’这件事，很不容易，但也出格沉要
。”

充分放权，给员工更多的讲话和主导空间，更能引发出世机和创新能力
。相反，在一个旧调重弹、暮气沉沉的团队氛围里，不仅会扼杀好多创新性设法和人才，甚至好多优良人才也会融不进来，留不住人
。

2.文化不能，造新泥土

有创新基因的公司，在内部就能够实现自我迭代
。那对于没有创新泥土，又急需第二曲线的公司，该怎么办呢？

最直接的步骤是，引入创新性人才
。

通过引入表部资源，补足企业短板，激活企业的创新业务
。

内部创新对大无数企衣反说，往往难度太高、成本太大
。稍有失慎，可能就全盘皆输
。

约翰·科特在其著述《刷新》和《刷新之心》中，也说过：刷新的真正故障在于辅导者的心智模式
。

若是没有第三方的视角，靠企业内部持久造就的人才，很难开启真正的刷新，由于他的心智模式，是跟公司的心智模式齐全匹配，新业务所必要的技术和心智模式，却不具备
。

就像大无数人，只有病倒的时辰，才会心识到健全是多么沉要
。

刷新辅导人，往往必要用狂风骤雨式的治理革命，能力突破原有的组织心智模式
。即便像杰克·韦尔奇那样的铁腕型辅导人，也花了 10 年才得到成功
。

此表，真正的刷新，不仅是突破原有思想模式和行事方式，还有原有的利益分配模式
。

这时辰，必须认可，采取妥协、共赢、协商的方式，好多情况下是没有效的
。

所以，最快的方式，就是引入新的创新型人才，组建新团队
。而这个新业务，最好由首创人牵头，独立运营
。

这样既能够与原有业务分辨隔来，预防组织内耗；另一方面，自上而下的推动，也能够对新业务最大化倾斜公司资源
。

好比，新东方做东方甄选
。确定电商直播这条线后，单独成立电商公司东方甄选，由CEO孙东旭带队
。固然台前是一批转型的新东方教员，但在公司的中后盾、供给链、运营和自营产品，都引入了大量的有关领域的专业人才
。

蕴含东方甄选爆火后，也是通过新的嘉奖机造，不变了业内改观很高的主播团队
。

显然，在这个巨变的时期，拥抱变动、积极推动刷新是生计和发展的唯一之途
。

不论是华为、阿里、字节，还是微软、苹果和亚马逊等，任何一个优良企业，都能够看到他们在不休地自我迭代和追求突破创新
。

由于他们深刻领略：成就始终属于从前，躺在业绩簿上睡觉，会被时期很快抛弃
。敢于自我颠覆，能力立于不败之地
。

创新理论之父熊彼特说过这样一句名言：无论你把几多辆马车陆续相加，也带不来一辆火车
。

当原有的方式、步骤已经不见效时，创新能力带来新的高快增长
。若是畏难或者懈怠，那最终只能让出现有的市场份额，被别人颠覆
。

大企业尚且如此，我们中幼企业更必要时刻警惕：不休找到自己的第二曲线，能力走的更远
。